经过上下反复讨论酝酿，唐百率先突破，把市场机制引入大楼的内部管理：对专业商场模拟法人运转，实行“五定、五保、五放开”，真正做到了自主经营、自负盈亏；对一些微利和亏损单位大胆实行了“国有民营”“一店两制”；实行内部银行制度，专业商场多占资金、超时占用资金都要付给大楼利息，理顺了各个专业商场与大楼的经济关系；实行按劳取酬的分配制度，多卖货多得奖金，少销售少得奖金，上不封顶，下不保底……通过这样一系列的改革措施，充分调动了上上下下的积极性，1993年当年销售收入突破3.3亿元，实现利税2276万元，分别比上年增长了50%和57.8%。初尝改革红利的大楼人百尺竿头更进一步，把目光投向远方……
兼并企业壮大实力
机会总是给那些有眼光的人、有准备的人。
随着改革的深入，为适应计划经济设置的体制摇摇欲坠，不少国有企业难以为继，全国出现了先进企业兼并落后企业的“兼并潮”。在唐山市的商业领域，原国有专业批发企业由于不适应市场经济运作，成为亏损的“重灾区”。原唐山市纺织品批发公司就是这样的企业。到1992年末，这个公司累计亏损2700万元。1993年下半年，唐山市政府经过慎重考虑，决定由唐百大集团整体兼并唐山纺织品批发公司。当时，唐百正是红火时期，有的领导怕兼并了这个公司拖了唐百的后腿儿，班子成员由此产生了意见分歧。但是，解仁义却不这么看，他在班子会上语重心长地说：“我们要往远看，目前这个企业是有困难，但是它有得天独厚的地理位置、它有许多优质的固定资产、它有踌躇满志期待‘翻身’的员工。这个企业绝不是包袱而是金子，企业的员工也绝不是累赘而是主人!”班子成员统一认识后，很快进入了兼并的实施阶段。大楼派出精兵强将深入调查研究，因地制宜，对唐山纺织品批发公司进行了大刀阔斧的改组、改革、改造，上下同欲，奇迹出现了。第二年，原唐山纺织品批发公司扭亏为盈，创造利润270万元，实现了一年兼并两年扭亏，在全国业界开创了先河，被传为佳话。当时，前来学习考察的省内外同行络绎不绝。
旗开得胜，势如破竹。唐百成功兼并唐山纺织品批发公司后，从1994年到2000年又相继兼并了唐山市大百批发公司、小百批发公司、百货公司、糖酒公司等11家亏损企业，为唐百的发展提供了充足的卖场和回旋发展的广阔空间。2000年4月，唐山第一家购物广场八方购物广场在原大、小百批发公司旧址上破土动工。短短6个月，44000平方米的超大卖场建成开业，创造了唐山商业建筑史上建筑规模最大、建设速度最快的奇迹。经过几年的磨合培育，八方购物广场销售、盈利年年高。单是2013年，八方购物广场就实现销售收入17亿元。
以人为本是唐百不断发展的精神支撑，这一点更充分体现在对被兼并企业员工的安置使用上。唐百大集团领导特别是现任董事长、党委书记解仁义认为：“什么这儿的人那儿的人，进了唐百，都是企业的主人！”他以博大的胸怀对被兼并的原企业员工一视同仁，量才使用，该提拔的提拔，该重用的重用，使被兼并企业员工有了归属感。反过来，被兼并的员工发扬主人翁精神，积极献计献策、爱岗敬业，努力出类拔萃。十几年来，被兼并企业的员工中，先后有120多人成为管理层的中坚力量，其中有的还担任了集团公司的副总裁。
唐百兼并落后企业的举动，不仅为政府分了忧，为困难企业职工脱了困，同时使企业实现了低成本扩张，还获得了许多商业人才。当初对唐百兼并口出微词的人现在不得不说，大楼领导不光有能力，更有眼光，有魄力……
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